小佛爷说
眼下商业环境演进迅速且不可预测，变革随时都可能来临。企业想搞清楚该如何变革就需要关注一个重要指标：变革力。变革力是企业自身承载变革的能力。通过了解自身的变革力，企业就可以明确强项和弱点，与竞争对手进行对比，并据此制定有针对性的变革力提升计划。
我们一直与全球各地的高管交流，不管开始的话题是什么，最终总是落到变革上。这些高管都是经验丰富的专业人士——所在领域的专家，非常了解自己的公司及相应市场，而且通常受过良好的管理学教育。可是眼下商业环境演进如此迅速且不可预测，他们对变革抱有许多疑问。他们想知道，需要多大的变革？多快？可持续性如何？有时他们只是不知该如何变革。
根据我们的经验，企业必须了解自身承载变革的能力，否则无法回答这些问题。变革能力难以确定，因为没有合适的衡量工具。套用那句老话：无法衡量的东西很难应对。
两年前，针对越来越多的问题，我们着手设计一套体系，帮助企业衡量自身承载变革的能力——我们称之为变革力。
我们总结出变革力出众的公司共通的九条特质和能力：
目标、方向和联系（领导变革不可或缺）
能力、编排和规模（加速变革不可或缺）
发展、行动和灵活性（组织变革不可或缺）
确定组织的变革力状况，需要员工为与这九条特质相关的陈述分别打分，分数相加得到变革力总分，与竞争对手及其他公司的得分相比得到变革力指标排行。
建立体系的过程中，我们对来自37家代表不同行业的大型全球组织的近两千名员工开展问卷调查。我们发现，公司变革力能够在很大程度上预测公司业绩表现。变革力排名在前1/4的公司盈利能力更强，利润是后1/4公司的两倍。排行靠前的一半公司，利润增长速度三倍于同行业内排名后一半的公司。排名每差十名（比如五十几名到六十几名），利润率提升150个基准点，股东总回报提升超过250个基准点。另外，前1/4的公司员工对其领导者和企业文化的评价比后1/4高得多，员工士气和工作投入度更高。这些关于领导者、文化、士气和投入度的指标与Glassdoor网站对相应公司的评价一致。
研究得出的结论令我们确信，变革力是值得公司关注的重要指标。通过了解自身变革力，公司可以明确强项和弱点，与竞争对手进行对比，并据此制定有针对性的变革力提升计划。
四个通用原型
每家公司的变革力影响因素都有其自身的平衡。不过我们发现，大部分公司的状况符合四个通用原型之一：寻找重点、停滞与怀疑、一致却受限以及努力跟随。每种原型都有相应的“症状”和应对方法。
寻找重点。我们研究的公司有37%属于这一原型。这个类型的强项在于能量充沛，有各种活动，而且已经有许多获得了成功。这类公司总是在创新，员工可以承担大量创新。不过，公司里的每个人都像小孩子玩足球一样，似乎都在一味追着球跑。从统计学角度来看，这个类型在目标、方向和联系方面有所欠缺。
针对这个问题，公司领导者应当关注全局，将公司活动与目标和战略联系起来。确定一个为期数年的目标，复述你和你的公司如何将之实现——这样可以营造共同的目标感。而且这样做还有助于明确最重要的项目，指派给连接组织不同领域、不同职能和不同部分的敏捷团队执行。但你必须严格地划分好优先顺序：把注意力全部集中于最好的项目，就必须对一些不错的项目说不。
停滞与怀疑。我们研究的公司中有20%是这个类型。这类公司有好的创意和成功的经历，但太多的变革项目在基层层面陷入停滞，容易低估以往项目的规模。这样的公司通常在联系、规模和行动方面较弱，创新似乎失速，未能扩展到整个组织，因此员工会感到不耐烦：我们的辛苦怎么只有这点效果？难以捉摸的成功，几乎让人们感到不公平，怀疑乃至无望的情绪逐渐滋长。
单靠一位领导者的力量，无法让整个公司摆脱这种状态。要想获得成功，必须让团队成员恢复热情，为此首先要说服他们相信自己能够获得成功。一种方法是迅速实现几次成功，这样也可以迅速提升活力。
一致却受限。我们的研究中24%的公司属于这一类。这个类型有几个重要的优势：员工作为一个集体表现很好，携手向着同一方向前进。早期的成功提升了他们的期望，但现在他们碰上了难以摆脱的限制。这类公司通常缺乏管理更大规模的变革和解决逐渐累积的混乱所需的关键人才。就像是在泥潭里赛跑，每一步都需要更多能量，这会逐渐削弱人的信心。陷入这种情况的团队缺乏联系、能力和发展。
要应对这些问题，公司必须找到自身能力的瓶颈加以解决。要重新安排工作重点，在最需要的地方增加资源投入。这需要弥合组织中的关键能力差异，引入新的人才，并帮助已有人才培养新的技能。
努力跟随。研究中19%的公司属于这个类型。这类公司就像参加环法自行车赛的车队，在一场分为多个阶段的艰苦竞赛中竞争。车手每天必须做出调整，以应对不断变化的地形、莫测的天气和竞争对手的策略。这样的公司要为团队合作做好计划，为彼此提供支持乃至做出牺牲。此类公司像是杰出的运动员，他们的专注和行动导向获得了不错的成果。然而随着比赛进行，疲劳感逐渐增加，适应能力变得越来越重要。但这些公司很难应付局面，因为在编排、规模和灵活性方面有所欠缺。一心一意的专注曾经是优点，现在却开始变成一种恶习。
这类公司必须加强预测，对计划进行相应的调整。为了催化这种转变，必须先审视自身状况。原本的战略方向是否还适用？如果不再适用，就需要调整重点，重新配置资源，准备迎接比赛的下一阶段。
现在要采取的措施
生活在这个前所未有的时代，我们身为领导者面对的难题是，如何在一个难以预测、加速变化的世界里，打造一个能繁荣发展的企业。那么，如何提升变革力？
1、了解事实。许多公司和高管一头雾水地猜测下一步发展。要深入了解现状，确定自身变革力基准，了解本公司和竞争对手的相对位置。明确自己能在哪些地方做出具体的改进、哪些地方必须改进。现在迈出的一小步，胜过将来的一大步。
2、颠覆工作方式。不要从各个项目的角度考虑，要从组织转变的层面应对当前和即将到来的变革。把变革当作一个财务状况的问题，积极投资发展持续成功所需的力量。
3、调动领导者。转型为下一代领导者提供了绝好的训练场。如果希望打破旧有模式，采用新的方法，并提升至关重要的变革力，你有很多事情要做：必须精心安排团队合作，确立共同的抱负，制定行动计划。
眼下正是最需要公司衡量、了解和提升变革力的时候。本文可以就此提供参考。研究并提高企业变革力，可以打造更敏捷、更具韧性的组织，大大提升竞争力。
关键词：变革
戴维·米切尔什（David Michels）凯文·墨菲（Kevin Murphy）| 文
戴维·米切尔什是贝恩公司东京办公室合伙人，负责全球变革管理及实践业务。凯文·墨菲是贝恩公司华盛顿办公室合伙人，负责贝恩的共同创造卓越中心。
蒋荟蓉 | 译 时青靖 | 校 钮键军 | 编辑
本文有删节，原文参见《哈佛商业评论》中文版2021年8月刊。
《哈佛商业评论》联系方式
投稿及内容合作 | zhenminma@hbrchina.org
公众号ID：hbrchinese
